Reportagem show

Hábitos que fazem a diferença

Seu papel é mais estratégico e menos operacional? Veja como dar resultado quando já não é só você que põe a mão na massa.


ENGAJE A EQUIPE
A capacidade de influenciar pessoas é determinante para ter bons resultados. O engenheiro paulista Guilherme Garcia, de 37 anos, da Volvo, em Curitiba (PR), foi promovido a coordenador de produção em 2006. Um prodígio, ele não tinha paciência para ensinar e era crítico com os colegas. Por isso, era percebido como arrogante. Por sugestão do RH, ele fez um ano de coaching. “Aprendi a identificar o potencial de cada um e passei a delegar mais, o que gerou empatia na equipe.” O ambiente de trabalho e a produtividade melhoraram. Em janeiro, ele foi indicado para ocupar um cargo estratégico. E a Volvo tem tido recorde de produção na linha de ônibus, comandada por Guilherme.

COMUNIQUE BEM
A comunicação é outro ponto crucial para ter bom desempenho. O presidente no Brasil da Chubb, multinacional americana de seguros, Acácio Queiroz, de 59 anos, assumiu a presidência da empresa em janeiro de 2005. A Chubb vinha de um ano ruim, com baixo desempenho financeiro. A comunicação entre as áreas era péssima. Entre outras ações, Acácio aboliu os cafés da manhã com o presidente e passou a visitar os gestores nos departamentos em vez de recebê-los em sua sala. Nos últimos três anos, os negócios cresceram. “Aumentamos a sinergia entre as áreas”, diz ele. O resultado financeiro da Chubb foi multiplicado por seis desde 2005 e deve fechar o ano na casa dos 300 milhões de reais.

USE A DIPLOMACIA
Maurício Panicar, engenheiro paulista de 41 anos, fez carreira no varejo . Agressivo, ele brigava e falava alto com os colegas e até mesmo com fornecedores. Até que um dia tomou um puxão de orelha do chefe. Daí em diante, passou a ler livros de desenvolvimento pessoal e usar os feedback dos chefes como crítica construtiva. Nos últimos oito anos, Maurício melhorou muito e, com isso, foi crescendo na carreira, até se tornar gerente-geral da rede varejista Leader, no Rio de Janeiro. Hoje, está mais cordato. Recentemente, a rede foi comprada pela gaúcha Renner. Coube a Maurício intermediar com as duas equipes os termos da transação, um negócio avaliado em 600 milhões de reais.

GANHE VISÃO 360º
“Para alcançar resultados excepcionais é preciso ter visão ampla do negócio”, afirma Carlos Diz, sócio do Instituto de Liderança, do Rio de Janeiro. Veja o exemplo do carioca Carlos Alexandre Oliveira, de 34 anos. Ele começou a trabalhar na Caterpillar há dez anos. Desde cedo, descobriu que queria ser executivo. Por isso, passou pela área de vendas, compra e planejamento.“Aprendi com pessoas que não são diretamente ligadas ao que eu fazia.”A estratégia deu certo. Hoje, como gerente de comércio exterior, ele é responsável por uma equipe de 25 pessoas e coordena a importação de 100 containers por semana. Sua companhia importou, de janeiro a junho, mais de 546 milhões de dólares.
A primeira ação dos executivos, quando assumem um posto de liderança, é rever os processos internos. Eles não têm a curiosidade de entender como os profissionais da equipe trabalham. Demoram a compreender que só é possível ter bons resultados por meio das pessoas.” O depoimento da consultora Stella Angerami, sócia da Counselling by Angerami, empresa de aconselhamento de executivos, de São Paulo, revela um dos pontos fracos de muitos profissionais que assumem o cargo de gestor. Preocupados — e pressionados — em entregar resultados, eles esquecem que o meio pelo qual atingirão os tão sonhados números são as pessoas. O líder hoje é muito mais um coordenador, um grande maestro, responsável por engajar, orientar, desenvolver e solucionar os conflitos que aparecem no meio do caminho. Se você é um líder, seu papel é definir os objetivos, a estratégia pela qual eles serão atingidos, comunicar à equipe e zelar para que as metas sejam entregues nos prazos acordados. Alguns comportamentos, se incorporados a sua rotina, podem impulsionar ainda mais o resultado, dizem os especialistas. A seguir, você fica sabendo de oito hábitos que podem mudar para melhor a sua performance e o desempenho da equipe como um todo. Ponha-os em prática.

PENSE GRANDE
O paulistano Alexander Cássio Falcão Novo , de 34 anos, formado em engenharia mecânica, sonhava em trabalhar numa multinacional. Ele investiu em pós-graduação de gestão empresarial, cursos rápidos de comunicação e negociação. E também bancou um curso de um mês de inglês em Toronto, no Canadá. Sem contar a pós, ele estima que investiu 7 800 reais nos cursos que fez. O resultado? Alexander conseguiu subir de supervisor de produção para chefe de logística na Ambev. Mudou para a indústria alimentícia pernambucana Vitarella, com o cargo de gerente de distribuição, e há uma ano foi convidado para assumir a gerencia de logística da Coca-Cola Guararapes, em Pernambuco.

NEGOCIE, SIM
“O papel do líder deixou de ser comandar. A principal função agora é mobilizar as pessoas”, diz Maria Tereza Fleury, diretora da Escola de Administração de Empresas de São Paulo da FGV. Para isso, o gestor precisa saber negociar com os chefes e colaboradores, para não haver divergência de objetivos. Esse é um dos pontos mais comuns em equipes de baixo desempenho. Em 2004, a Randon, que fabrica carroceria e vagões ferroviários, de Caxias do Sul (RS), criou a Fábrica de Líderes, um programa cujo foco é a formação de seus gestores. A partir daí passou a cobrá-los por melhores resultados. Cresceram na empresa os gestores que souberam negociar com a equipe as metas arrojadas, definidas pela diretoria.

CRIAR DÁ LUCRO
“O papel do líder é possibilitar que outras pessoas sejam criativas, ajudando para que suas idéias sejam viabilizadas”, diz o psicólogo Howard Gardner, professor da Universidade Harvard, nos Estados Unidos. Um exemplo é a gigante de tecnologia IBM, campeã em número de patentes, graças às idéias de seus funcionários. Na Promon, empresa do setor de engenharia e tecnologia, de São Paulo, o presidente, Luiz Ernesto Gemignani, de 60 anos, arranjou uma fórmula simples para inovar. “Identificamos oportunidades em que nossa competência representa um diferencial e nos possibilita empreender de forma criativa e economicamente interessante”, diz. Ou seja, criatividade deve vir atrelada a resultado.

FIQUE ZEN
A diretora de operação do Carrefour em São Paulo , Luciane Bazanelle Gimenez, de 37 anos, teve de relaxar nas suas metas para acomodar as expectativas da equipe. Luciane tinha um ritmo acelerado, trabalhando mais de dez horas diárias, mas não sabia como motivar seu time. Em 1995, quando virou gerente de informática, recebeu um feedback negativo do chefe por causa que um de seus funcionários pediu para sair da equipe por não agüentar trabalhar com ela. “Percebi que precisava dedicar mais tempo às pessoas”, diz. Hoje, 70% do seu dia são gastos com a equipe. O resultado? O índice de 87% na pesquisa de satisfação dos funcionários da sua unidade de negócios.